Johtajuutta koronan aikaan

https://cocomms.com/2020/03/24/johtajuutta-koronan-aikaan/

Johtajan pitää kriisitilanteessa omaksua ajattelumalli, joka estää ylireagoimasta eilisiin tapahtumiin ja auttaa katsomaan tulevaisuuteen.

Tosiasioiden tunnustaminen on kaiken viisauden alku. Tiedetty fakta on, että koronavirus kriisiyttää kaiken toiminnan yhteiskunnassa. Organisaation kriisimanuaalista ei löydy apua tähän tautiin. Johtajan on hyväksyttävä tilanne ja ryhdyttävä improvisoimaan niin pienissä asioissa kuin suurissa päätöksissäkin.

Organisaation kriisimanuaalista ei löydy apua tähän tautiin. Johtajan on hyväksyttävä tilanne ja ryhdyttävä improvisoimaan niin pienissä asioissa kuin suurissa päätöksissäkin.

Siirtyminen etätyöhön ja virtuaalisten neuvottelutyökalujen käyttöönotto auttavat välittömästi, niiden avulla varmistetaan arjen toiminta ja liiketoiminnan jatkuvuus lyhyellä aikavälillä. Samoja työskentelytapoja voidaan jatkaa soveltuvin osin myös kriisin jälkeen.

Toisin kuin ”normaaleissa” kriiseissä, koronakriisissä omaa päätäntävaltaa kannattaa jakaa hajautetuille tiimeille. Tämä toimintamalli toimii parhaiten, kun ongelmasta tai sen luonteesta ei tiedetä riittävästi. Ihmisille voi antaa selkeät prioriteetit sekä valtaa soveltaa ja tehdä päätöksiä eri puolilla organisaatiota. Tiimeillä voi olla erilaisia prioriteetteja, joista osa keskittyy liiketoimintaan ja osa uuden tilanteen hallintaan. Ainakin työntekijöiden turvallisuus, prosessin ja logistiikkaketjun hallinta, asiakkaiden osallistaminen sekä taloudellisen kantokyvyn turvaaminen ovat korkealla prioriteettilistauksessa.

Koronaepidemian kaltaisissa kriisitilanteissa johtajan on pyrittävä tarkoitukselliseen rauhallisuuteen, jossa hän etääntyy huolestumisen tilasta.

Koronaepidemian kaltaisissa kriisitilanteissa johtajan on pyrittävä tarkoitukselliseen rauhallisuuteen, jossa hän etääntyy huolestumisen tilasta. Näin hän kykenee ajattelemaan kirkkaasti ja keskittymään siihen, miten tilanteessa navigoidaan. Tarkoituksellisen rauhallisia ovat yleensä hyvin maadoittuneet ihmiset, jotka ovat inhimillisiä, mutta eivät avuttomia. Lisäksi tarvitaan rajoitettua optimismia ja itseluottamusta yhdistettynä realismiin.

Intuitiota voi yhdistää tiedon keruuseen ja aina välillä pysähtyä arvioimaan, missä mennään tilanteen hallinnan kanssa ja mitä tehdään seuraavaksi.

Kaikkien faktojen kerääminen pöytään ennen päätöksentekoa on pahin virhe, mitä voimme tehdä kriisissä. Koska pelissä on paljon odottamatonta ja yllättävää, faktojen saaminen riittävässä ajassa on mahdotonta. Intuitiota voi yhdistää tiedon keruuseen ja aina välillä pysähtyä arvioimaan, missä mennään tilanteen hallinnan kanssa ja mitä tehdään seuraavaksi.

Myös tilanteen päivittäminen ja epäily johtavat eteenpäin. Miten toimintaamme pitää muuttaa uuden tiedon valossa, ja onko se, mitä nyt teemme, kokonaisuuden kannalta järkevää? Kun päätös on tehty, se pitää viedä käytäntöön näkyvällä päättäväisyydellä, joka vakuuttaa myös muut organisaatiossa ja vahvistaa heidän tekemistään.

Ihmisistä huolehtiminen ja välittäminen on vaikeina aikoina tärkeää. Kun sairauden ja kuoleman pelko ovat läsnä, empatian osoittaminen ja sen vastaanottaminen auttavat meitä jokaista selviämään taas yhden päivän eteenpäin.

Johtajalta odotetaan läpinäkyvyyttä, avoimuutta ja riittävän tiheää vuorovaikutusta. Kuunteleminen ja ihmisten kysymyksiin vastaaminen vakuuttaa.

Johtajalta odotetaan läpinäkyvyyttä, avoimuutta ja riittävän tiheää vuorovaikutusta. Kuunteleminen ja ihmisten kysymyksiin vastaaminen vakuuttaa. Viesti selkeästi siitä, mitä tiedät, mitä et tiedä ja mitä teet tietääksesi enemmän. Go safe.

 

Kaija Pohjala

Toimitusjohtaja, partneri, johdon valmentaja

Kirjoitettu McKinseyn konsulttien Gemma D’Aurian ja Aaron De Smetin artikkelin innoittamana.

Posted By

Kaija Pohjala