Neljä pelkoa, jotka muutosviestinnän on taklattava

  |   Blogi

Muutos saa aikaan epävarmuutta ja pelkoa kaikkein rautaisimmassakin ammattilaisessa. Pelko lamauttaa ja estää muutokseen sitoutumista – siksi pelkojen hälventäminen on muutosviestinnän tärkein tehtävä.

 

Työelämässä myönteiset tunteet otetaan ilolla vastaan, mutta kielteisten tunteiden odotetaan jäävän työpaikan ovien ulkopuolelle. Tämä ei kuitenkaan ole mahdollista, varsinkaan muutostilanteessa. Muutos tuo epävarmuutta, ja epävarmuus pelkoa.

 

Pelko on yksi ihmisen perustavanlaatuisimmista tunteista, ja se vaikuttaa kaikkein kokeneimmankin ammattilaisenkin ajatteluun, asenteisiin ja toimintaan. Pelko on epämiellyttävä tunne, jota pyrimme välttämään kaikin keinoin – työpaikalla se johtaa usein siihen, että emme halua olla missään tekemisissä epävarmuutta ja pelkoa aiheuttavien asioiden kanssa. Soppa on valmis eikä muutoksen aikaansaaminen ole mahdollista, jos kukaan ei halua siihen sitoutua.


Muutoksen pelon neljä ulottuvuutta

 

Pelkkä normien noudattaminen ja käskyjen totteleminen orjallisesti ei riitä, jos halutaan saada aikaan aitoa muutosta yrityksen liiketoiminnassa tai toimintakulttuurissa. Muutoksen toteuttamisen ja onnistumisen kannalta on elintärkeää, että työntekijä sitoutuu muutokseen myös tunnetasolla (1).

 

Muutostilanteessa velloo monenlaisia pelkoja, jotka voi karkeasti jaotella neljään eri tyyppiin (2):

 

  1. Henkilökohtaisen menetyksen pelko: Työntekijä pelkää, että muutos uhkaa hänen toimeentuloaan, työpaikkaansa, statustaan tai valtaansa.
  2. Muutoksen epäonnistumisen pelko: Työntekijä pelkää, ettei muutos onnistu tai se ei ole kaiken ponnistelun arvoinen. Muutoksen lopputulos on epävarma ja muutos on riskibisnestä, ja työntekijästä muutos voi tuntua hallitsemattomalta.
  3. Puutteellisen tiedon pelko: Työntekijä pelkää, että johto ja esimiehet piilottelevat ja kaunistelevat faktoja.
  4. Vähäisen tuen pelko: Työntekijä pelkää, ettei johto tai esimies tarjoa hänelle muutoksen myllerryksessä tarpeeksi tukea, ohjausta, suojelua tai suuntaviivoja.

 

Muutospelon lievityskeinot

 

Me ihmiset olemme sosiaalisia olentoja, ja toiset ihmiset voivat vaikuttaa merkittävästi tunteisiimme ja toimintaamme. Sen sijaan, että työntekijä jätetään yksin kohtaamaan muutokseen liittyviä pelkojaan, johtajan tai esimiehen kannattaa nähdä vaivaa niiden hälventämiseksi. Näillä keinoilla muutokseen liittyviä pelkoja voi taklata viestinnän avulla2:

 

1. Kerro muutoksen vaikutuksista yksilötasolla
Kustannussäästöjen ja -tehokkuuden painottaminen ei kannusta ponnistelemaan lisää. Sitoutuminen muutokseen jää vähäiseksi, jos sen koetaan hyödyttävän ainoastaan johtoa. Ei ole reilua, jos työntekijät tekevät parhaansa mutta vain johto hyötyy.

 

Torpatakseen työntekijöiden henkilökohtaisen menetyksen pelkoa johtajan täytyy osata kertoa muutoksen hyödyistä niin yrityksen kuin yksilönkin näkökulmasta. Työntekijöiden tarpeiden huomioiminen, ystävällinen ja sympaattinen vuorovaikutustyyli otetaan paremmin vastaan kuin pelkkä numeroiden ja sivistyssanojen latelu.

 

2. Vala toivoa
Muutoksen epäonnistumisen pelon taklaamiseksi johtajan on tärkeää valaa toivoa. Hänen on viestinnällään ilmaistava, että muutoksen odotetaan onnistuvan ja että muutos on hallinnassa. Näin työntekijä pystyy näkemään selkeän polun nykytilanteesta haluttuihin tavoitteisiin ja kokee pystyvänsä toimimaan näiden tavoitteiden saavuttamiseksi.

 

Konkreettiset esimerkit ja vivahteikas kielenkäyttö auttavat johtajaa viestimään muutoksesta kannustavasti ja innostavasti. Kun työntekijä uskoo muutoksen olevan toteutettavissa, hän sitoutuu siihen todennäköisemmin.

 

3. Jaa tietoa avoimesti ja monipuolisesti

Toivon luominen ei tarkoita asioiden kaunistelua tai negatiivisten uutisten tai riskien piilottelua.

Puutteellisen tiedonsaannin pelkoa voi yllättäen hälventää tarjoamalla työntekijöille tietoa muutoksen eri vaiheista monipuolisesti, säännöllisesti ja käytännönläheisessä muodossa. Niin muutoksen tuomat mahdollisuudet kuin riskit ja epävarmuudetkin kannattaa kertoa avoimesti. Työntekijät kokevat johtajan luottavan heihin, jos johtajan viestintä koetaan avoimeksi ja aidoksi.

 

Avoimuudella voi toki olla myös varjopuolensa, jos työntekijät kokevat riskit ylitsepääsemättömiksi esteiksi. Ennakkoasenteet vaikuttavat siihen, miten omaksumme uutta tietoa: olemassa olevaa asennetta tukeva tieto muistetaan paremmin – tämä kognitiivinen harha tunnetaan nimellä confirmation bias – kuin tieto, joka on ennakkokäsitystemme kanssa ristiriidassa.

 

Usein lähtökohta muutokseen on epäileväinen ja pelokas, joten riskit saattavat saada työntekijöiden ajattelussa turhankin paljon jalansijaa. Tämä kannattaa johtajan muistaa viestinnässään.

 

4. Tue työntekijöitä ja ole paikalla
Työntekijöiden on uskottava, että johtaja tai esimies on itse täysillä mukana muutoksessa ja tekee kaikkensa, jotta oma tiimi selviää muutoksen tuomista haasteista ja arvaamattomista esteistä. Työntekijät haluavat tietää, mitä heiltä käytännössä odotetaan. Ja he haluavat tietää, että oma esimies on tarvittaessa tukena ja apuna koko muutoksen ajan.


Johtajan ei pidä piiloutua numeroiden, palavereiden ja kiireiden taakse, vaan olla paikalla ja läsnä. Johtajan kuuluu viestittää, että häntä kiinnostaa työntekijöiden ajatukset ja tunteet ja miten heidän käy muutoksessa. Jos johtajaa tai esimiestä ei näy eikä kuulu työpaikalla, eivät työntekijätkään koe hänen olevan riittävästi tukena ja apuna. Kesken kiireisenkin muutosprosessin johtajalla tai esimiehellä täytyy olla aikaa alaisilleen.

 

Tunteita ei voi jättää kotiin töihin lähtiessä. Tunteet – niin myönteiset kuin kielteisetkin – kuuluvat työpaikalle ja työelämään. Työntekijöiden tunteiden ja muutospelkojen ymmärtäminen, hyväksyminen ja niihin vastaaminen mahdollistavat muutoksen onnistumisen.

 

 

Lähteet:

1 Hersovitch & Meyer (2002): Commitment to organizational change: extension of a three-component model.

2 Luo et al. (2016): How does leader communication style promote employee’s commitment at times of change?

 

AUTHOR - Maija Joki-Korpela